По данным CRM были определены «больные места», которые препятствовали росту выручки ↓↓↓

• Количество сделок
• Высокий средний срок сделки (21 день при целевом сроке в 14 дней)
• Низкий средний чек
• Низкая конверсия в продажу

Финдир помог собственнице определить задачу и цель:

• Увеличение объема продаж по оптовому направлению
• Выход из убытка по чистой прибыли

Работа началась!
















Решение 1. Составить финансовую модель по текущим данным и определить точку безубыточности

Стало понятно: нужно менять подход к продажам. Владелица полагала, что рост выручки до 1,5 млн руб. в месяц позволит компании стать прибыльной. Но расчеты на финансовой модели, увы, опровергли эту гипотезу. Точка безубыточности компании оказалась на уровне 2,3 млн руб. в месяц, и именно эта сумма выручки была взята как целевая.

Решение 2. Изменить работу с отделом продаж: качественный состав и систему мотивации

Рассчитали потребность в количестве сотрудников отдела продаж для выполнения планов по выручке. Посмотрели, кто загружен и какой результат в виде отработанных заявок производит. Посчитали, сколько заявок должен создавать менеджер для генерации целевого объема выручки.

Решение 3. На основе расчета точки безубыточности установить прогрессивный план продаж до конца года

Собственница бизнеса наняла руководителя отдела продаж на аутсорсе, который контролировал все звонки, выставлял оценку по чек-листу, занимался обучением менеджеров по продажам и вел аналитику по каждому из них.

Также была разработана система мотивации: фиксированный оклад + фикс за выполнение плана + % от выручки при перевыполнении плана.


Что делать здесь и сейчас, чтобы систематически увеличивать прибыль весь 2025?

Каждому собственнику финдиры Нескучных сэкономили > 200 часов свободного времени! Которые можно потратить на себя и близких людей.

Что финдиры Нескучных сделают для вас:

✔ Соберут бюджет проекта — без кассовых разрывов и неожиданных трат
✔ Покажут, когда бизнес выйдет в ноль и начнёт приносить прибыль
✔ Объяснят, как затягивание сроков съедает прибыль
✔ Настроят управленческий учёт — чтобы вы видели, куда уходят деньги


Работа с клиентской базой

С чего начали:

• провели RFM-анализ
• выявили клиентов, о которых «забыли»
• менеджеры отдела продаж стали совершать непродажные звонки, собирать обратную связь от клиентов

Одна из болей бизнеса была в том, что срок сделки слишком высок. Собственница с финдиром проанализировали воронку продаж от первого касания. Выявили, что клиент заходит, как правило, через лендинг, оставляет свои контактные данные, и через какое-то время (около 2 часов) с ним связывается менеджер.

НО! Если это пятница, то менеджер выйдет на связь только в понедельник:) Всё это время у потенциального клиента есть возможность обратиться к конкурентам. А нам такое не надо!


Что же делать?

• Решили создать каталог в pdf-формате: при оставлении контактных данных клиенту на почту приходило письмо. Таким образом, во-первых, у него была возможность ознакомиться с ассортиментом (без цен). Во-вторых, это давало менеджеру возможность закрыть сделку во время звонка, так как потенциальному клиенту не требовалось «уходить», чтобы ознакомиться с ассортиментом
• Проанализировали программу скидок: ранее они выдавались на неделю с момента совершения звонка, и 9 из 10 клиентов совершали покупку в последний день
• Подняли минимальный чек, отсеяв несерьезных покупателей, которые зашли за «пробниками»

Теперь без греха

Как решили проблемы?

1. Просчитали идею на финмодели, проиграли различные сценарии и определили ТБУ
2. Изменили качественный состав и систему мотивации, установили прогрессивный план продаж
3. Провели RFM-анализ и стали совершать непродажные звонки, собирать обратную связь от клиентов
4. Изменили подход к воронке продаж с момента первого касания клиента.
5. Сократили срок действия скидочных акций с 7 до 4 дней и подняли минимальный чек

Компании «Смех и грех» удалось изменить процесс взаимодействия с клиентами и создать план по достижению целевой выручки и чистой прибыли.
План по выручке был перевыполнен на 38%, количество сделок увеличилось на 24%, а сумма сделок — на 49%!

Так Нескучный финдир помог собственнице развить оптовое направление и перестать нервничать из-за убытков (их больше не было).


Поможем узнать, куда убегает выручка, и разобраться с цифрами

Нескучные финдиры каждый день помогают собственникам грамотно руководить финансами, избегать убытков и выводить заветные дивиденды. Только посмотрите, что они творят:

• Нашли дыру, куда утекло 79 млн ₽ из-за волатильности валют
• От -7 млн ₽ до чистой прибыли в +8,5 млн ₽ за квартал
• Получили + 5 млн ₽ чистой прибыли за три месяца

Хотите так же? Вы можете начать работать с нами уже сегодня: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы

ROE (рентабельность собственного капитала) — это показатель, который оценивает, какую прибыль компания (в нашем случае стоматология) генерирует на каждый вложенный рубль собственного капитала.

Простыми словами, анализ ROE показал, что процент, под который работают деньги собственников «Зубастого счастья», стремительно снижается.

Изучить роль отдельных показателей бизнеса в изменении прибыльности и рентабельности можно с помощью факторного анализа. В газете Нескучных есть подробная статья, в которой Ольга Огнянова, финдиректор НФ, простым языком рассказывает о сложных формулах.

Одна из факторных моделей анализа называется моделью Дюпона. Она разделяет ROE на три ключевых компонента:

1. Чистая рентабельность продаж (Прибыль / Выручка)
2. Оборачиваемость активов (Выручка / Активы)
3. Финансовый рычаг (Активы / Собственный капитал)

Именно модель Дюпона была выбрана для более подробного анализа ситуации в стоматологии. Результаты показали, что основное падение ROE произошло из-за снижения оборачиваемости активов, которое, в свою очередь, было связано с низкой оборачиваемостью запасов.














В итоге выявилась серьёзная проблема с управлением складскими ресурсами:

• Запасы задерживаются на складе (низкая оборачиваемость), а деньги «замораживаются» в неликвидных материалах.
• Это снижает общую эффективность использования активов, что напрямую тянет ROE вниз.

Чтобы вырастить ROE, нужно воздействовать на проблемный фактор — оптимизировать оборачиваемость запасов. Это высвободит средства, сократит издержки и повысит рентабельность, положительно влияя на все компоненты модели Дюпона.


Шаг 1. Навели порядок в запасах

Исходная ситуация в компании была следующей:

• Отсутствие склада → материалы хранились в кабинетах, врачи брали их бесконтрольно
• Неликвид → устаревшие, невостребованные позиции (например, импланты неходовых размеров)

Как решили вопрос:

• Создали централизованный склад с ответственным лицом и системой учёта.
• Провели инвентаризацию → выявили неликвид (материалы, которыми не пользовались более 3 месяцев).
• Обменяли у поставщиков неходовые позиции материалов на те, которые продавались лучше.

Пример

Стоматология закупала импланты полным размерным рядом, но на практике выяснилось, что некоторые размеры практически не использовались, а другие, наоборот, были востребованы.

Финансовый директор инициировала анализ данных:

— Выявили неходовые позиции — размеры, которые врачи применяли реже всего
— Собрали статистику — определили, какие импланты используются в 80% случаев

Следующий этап — переговоры с поставщиками. Несмотря на первоначальные обещания «гибкого обмена», поставщики требовали подтверждения происхождения материалов. Команда клиники предоставила чеки и договоры, подтверждающие закупку.

Результат: неходовые импланты (стоимостью 10−13 тыс. рублей за штуку) обменяли на более востребованные размеры

Итоги:

— Складской запас приведён в соответствие с реальными потребностями врачей
— Высвобождены средства, ранее «замороженные» в неликвиде
— Улучшена оборачиваемость: теперь в приоритете — импланты, которые гарантированно используются в работе

Удостоверились в том, что даже небольшая оптимизация ассортимента помогает избежать накопления дорогостоящего неликвида и повышает эффективность использования активов клиники.


Шаг 2. Взяли под контроль закупки

Следующая проблема, которая требовала решения, — закупки материалов были хаотичными: врачи пополняли запасы без обоснования, что приводило к избытку материалов

Приняли решение внедрить следующие инструменты:

• Реестр платежей

→ Каждая закупка согласовывается с операционным директором
→ Обязательное условие: обоснование необходимости материала (например, повышение качества услуг или увеличение среднего чека)

• Точка заказа

→ Расчёт минимального остатка для каждой позиции
→ Закупки только при достижении достаточности запасов на 2−4 мес в зависимости от условий договоров поставки

Кроме этого приняли решение изменить мотивацию менеджера по закупкам:
Ввели KPI → % неликвида (доля позиций с запасом более 4 месяцев)

Цель: постепенно снижать показатель неликвида (с 8% до 4%)

Какой результат получили:

• Сокращение необоснованных закупок на 30%.
• Денежный поток высвободился: клиника разместила средства на депозитах, получая +200−300 тыс. рублей ежемесячно в виде % с депозита.

Шаг 3. Регламентировали выдачу материалов

Оставалась последняя проблема — материалы списывались «направлениями», что искажало себестоимость услуг. В кабинетах накапливались излишки.

Приняли три управленческих решения для исправления ситуации:

• Выдача только 2 раза в неделю по утверждённой накладной
• Инвентаризация остатков в кабинетах ежемесячно: проводили процедуру «Снятие остатков по кабинетам» (20−25 число каждого месяца). Результаты заносили в форму, которая синхронизирована с отчётом заведующего складом. Таким образом, заведующий складом видел фактические остатки материалов в кабинетах и мог в оставшиеся дни месяца регулировать выдачу материалов со склада с учётом этих остатков
• Установили лимиты выдачи: перед новой выдачей проверяли, хватит ли остатков до конца месяца

Также разработали и внедрили для заведующего складом новую систему мотивации с ключевым KPI — плановым % себестоимости материалов в выручке

Какой получили эффект:

• Себестоимость материалов снизилась с 13% до 8% от выручки
• Исчезли «невидимые» излишки в кабинетах

В итоге внедрение системы контроля закупок, регламента выдачи материалов и борьба с неликвидом позволили высвободить денежные средства. Кроме этого повысилась эффективность использования ресурсов (рост оборачиваемости) и укрепились финансовые показатели.

В цифрах изменения выглядели так:

→ После оптимизации управления запасами снизили среднемесячные расходы на закупку материалов на 30% по сравнению с предыдущим годом
→ Доля себестоимости материалов в выручке снизилась с 13% до 8%, а доля неликвида в запасах уменьшилась с 8% до 3,5%
→ За квартал рентабельность активов с 10% выросла до 29%, а ROE с 11% до 22%

Возьмём под контроль финансовые показатели бизнеса и увеличим чистую прибыль

В Нескучных мы считаем, что эффективность бизнеса начинается с управления каждым рублём. Поэтому ROE и ROA — это ключевые метрики, которые мы отслеживаем постоянно. Финдиры Нескучных знают, под какой процент работают вложения собственников, и делают всё, чтобы эти цифры росли.

В итоге: за квартал увеличили рентабельность активов на 19%, а ROE на 11%

Изначально запрос владельца был простым: «Хочу увидеть все цифры по бизнесу и понять, как повысить маржинальность». Задача привычная — наши финдиры всегда готовы к такому.

Но всё пошло не по плану: партнёр резко ушёл и забрал с собой 40% клиентской базы и топовых мастеров. Удар по финансам был серьёзным: выручка упала на 30%, а вместо прибыли образовался убыток.

В кризисной ситуации обычных финансовых отчётов оказалось недостаточно. Цифры на бумаге не могли вернуть клиентов и не давали уверенности в будущем бизнеса. И вот тогда финдир НФ не просто занялась учётом в компании, а стала настоящим антикризисным менеджером и немного маркетологом. Но обо всём по порядку.


Какие проблемы нашла финдир

Главный удар пришёлся на выручку и чистую прибыль — это было очевидно сразу. В июне показатели начали падать из-за ухода второго собственника, а в июле они опустились до рекордно низкого уровня. Чистая прибыль превратилась в убыток ↓













Можно сказать, что все проблемы начались из-за ухода партнёра, но на самом деле это был лишь толчок. Когда финдир НФ начала разбираться в ситуации, она нашла три ключевые проблемы, которые нужно было решать как можно быстрее.

Проблема 1. Игнорирование рекламы
После того как партнёр забрал 40% клиентской базы, в том числе ключевых клиентов, стало очевидно, что нужно срочно восстанавливать позиции. Логично было бы запустить рекламу, чтобы привлечь новых людей. Но тут и возникли проблемы. Владелец, который привык к сарафанному радио, считал рекламу ненужной тратой времени и денег. Рекламу для автосервиса вообще никогда не делали.

Проблема 2. Низкая квалификация работников
Помимо клиентов, ушли и опытные мастера. Взамен пришлось набирать новичков, а то и самому собственнику выходить на работу в цех. Качество сразу упало, а количество переделок возросло, что также негативно повлияло на расходы бизнеса.

Проблема 3. Высокая себестоимость
Компания зависела от одного поставщика краски, который постоянно срывал сроки. Кроме того, доставку приходилось оплачивать отдельно, что серьёзно увеличивало себестоимость услуг. Нужно было снизить зависимость автосервиса от такого поставщика.

После анализа финансовый директор составила пошаговый план, как справиться с проблемами.


Шаг 1. Начали работать с рекламой

Финдир смогла убедить собственника, который не верил в рекламу, хотя бы протестировать её. Вот что сделали ↓

• Работа с текущей базой: сделали рассылку по старым клиентам, восстановили контакты с компаниями-партнёрами.
• Контекстная реклама: запустили рекламные кампании в Яндексе, Гугле и соцсетях.
• Реклама в геосервисах: повысили видимость компании в Яндекс Картах.
• Финансовые инструменты: заключили договор с банком о кредитовании и рассрочке для клиентов.
• Новые каналы продаж: чтобы увеличить поток клиентов с оплатой от страховых компаний, разместили информацию об услуге ремонта по страховым случаям.
• Система отзывов: назначили сотрудника, который каждую неделю обзванивал клиентов, забравших машины после ремонта, и просил оставить отзыв. Мастера тоже начали активно напоминать клиентам об отзывах.

Отчёт маркетолога: ввели простую форму отчёта, где сотрудник указывал, откуда именно пришёл клиент — через Яндекс, Гугл, соцсети или по сарафанному радио.

Результат: всего за полгода рейтинг компании на картах вырос с 2,8 до 4,8. А со временем увеличились и продажи.


Шаг 2. Подняли средний чек по направлению «Материалы»

Первым делом наняли нового мастера, который стал отвечать за приём автомобилей в ремонт. Перед ним поставили задачу: уменьшить количество клиентов, которые приходят с собственными запчастями. Это было важно, потому что такие клиенты снижали средний чек и задерживали выполнение работ, ведь приходилось долго ждать доставку деталей.

Мастер начал работать с клиентами, объясняя им, почему стоит приобретать запчасти именно в компании. Рассказывал о высоком риске ошибки при самостоятельном подборе деталей, долгих сроках доставки и отсутствии гарантии на «свои» запчасти. Аргументы на клиентов подействовали.

Такой подход позволил значительно снизить количество клиентов со «своими» запчастями, и уже в августе компания смогла увеличить средний чек по направлению «Материалы» в три раза ↓













Шаг 3. Повысили квалификацию персонала

Когда опытные мастера ушли, на их место пришли новенькие с низким уровнем квалификации. Это сразу дало о себе знать: увеличилось количество гарантийных ремонтов, и мастера стали тратить больше краски, что повышало себестоимость услуг.

Чтобы исправить ситуацию, наняли тренера, который начал обучать мастеров правильным методам работы. В результате удалось в 5 раз снизить расходы на переделки по гарантийным ремонтам.


Шаг 4. Оптимизировали себестоимость материалов

Компания долгое время зависела от одного поставщика краски, который часто срывал сроки. А к тому же требовал доплату за доставку, что только добавляло лишних расходов.

Финансовый директор просчитала на финмодели, насколько выгодно будет купить установку для самостоятельной колеровки краски. В итоге оборудование приобрели, и после этого маржинальность по материалам выросла до 58% ↓













Так удалось уменьшить зависимость от внешних поставщиков. К тому же стали регулярно проверять предложения других компаний, чтобы всегда быть в поиске более выгодных условий.

Раскрываем все карты: в кейсе мы рассказали про 4 главных шага, но на самом деле их было намного больше. Мы просто выделили самые важные. А в реальности финансовый директор работала и с ценообразованием, и с мотивацией сотрудников, и с наценкой на все материалы, кроме запчастей, и ещё с кучей других моментов в бизнесе. Вам тоже нужна антикризисная программа? Тогда приходите к финдирам НФ! Они разработают такую программу под специфику вашего бизнеса и с учётом конкретной ситуации.






Удалось не просто выполнить антикризисный план, а даже перевыполнить его. Сначала хотели вернуть хотя бы 30% потерянной выручки и поднять рентабельность до 10%. Но результат оказался даже лучше: в декабре выручка выросла на 40% по сравнению с октябрём ↓













А рентабельность по чистой прибыли составила рекордные 20%, что особенно поражает после минусовых показателей в июне-августе ↓













Поможем выйти из кризиса и вернуть чистую прибыль

Финдиры НФ начнут с детального анализа ваших финансов, чтобы понять, куда уходят деньги. Возможно, это излишние расходы, неправильное распределение бюджета или неэффективные бизнес-процессы. После анализа финдир предложит пошаговый план, который поможет не только вернуть потерянные деньги, но и выстроить долгосрочную стратегию роста.

Собственник уже почти решил закрыть компанию. Он видел, как с каждым днём растут долги и убытки, а прибыль так и не приходит. Все попытки изменить ситуацию оборачивались неудачей — бизнес сезонный, заказов не хватало, а проблемы только множились. Вместо улучшений — одни препятствия, и каждое решение приносило только новые трудности.

Чтобы как-то выжить, компания начала брать всё новые кредиты, пытаясь расплатиться с текущими долгами. И опять же это только усугубляло ситуацию, ведь с каждым кредитом долгов становилось всё больше, а надежда на прибыль исчезала.

Чтобы наконец понять, что делать дальше: закрывать бизнес или пытаться спасать, собственник решил обратиться к эксперту — финансовому директору из «Нескучных финансов».


Какие проблемы нашёл финдир

Когда финдир пришёл в компанию, то сразу выявил три главные проблемы.

Проблема 1. Нет структуры производственных затрат

У компании не было четкого разделения расходов на переменные, общепроизводственные и косвенные, как это нужно для управленческого учёта. Собственник ориентировался только на цифры из бухгалтерской отчётности, которые, хотя и важны, не могут дать полной картины для управления бизнесом.

Без чёткой структуры расходы компании «размывались». При этом трудно было понять, где можно сократить затраты и повысить эффективность.

Проблема 2. Постоянные кассовые разрывы и новые кредиты

Компания постоянно сталкивалась с нехваткой денег для покрытия текущих обязательств — выплат контрагентам и зарплат персоналу. Чтобы закрыть кассовые разрывы, приходилось брать новые кредиты, что только создавало замкнутый круг долгов и усугубляло проблему.

Проблема 3. Кризис из-за хронических долгов и убытков

Все эти проблемы привели компанию к кризису. Постоянные убытки и растущие долги сделали кредиторскую задолженность огромной. Без изменений бизнес был бы обречён закрыться, поэтому нужно было срочно что-то делать.

Задачей финдира стало взять ситуацию под контроль, и самое главное — снизить расходы компании. Надо было найти пути, как не закрывать бизнес и в итоге вывести его на прибыль ↓

Что делать здесь и сейчас, чтобы систематически увеличивать прибыль весь 2025?

Каждому собственнику финдиры Нескучных сэкономили > 200 часов свободного времени! Которые можно потратить на себя и близких людей.

Что финдиры Нескучных сделают для вас:
✔ Соберут бюджет проекта — без кассовых разрывов и неожиданных трат.
✔ Покажут, когда бизнес выйдет в ноль и начнёт приносить прибыль.
✔ Объяснят, как затягивание сроков съедает прибыль.
✔ Настроят управленческий учёт — чтобы вы видели, куда уходят деньги.


Шаг 1. Сделали чёткую структуру расходов

Финдир разделила расходы на три группы: переменные, общепроизводственные и косвенные.

В переменные расходы включили себестоимость, зарплату рабочих, налоги с зарплат и доставку до клиентов. В общепроизводственные — зарплату производственного персонала и налоги с неё, охрану цеха, аренду и запчасти для ремонта станков. Всё остальное отнесли к косвенным расходам.

После этого из расходов посчитали разные виды прибыли: из переменных — маржинальную, из общепроизводственных — валовую, а из косвенных — операционную (EBITDA). Результаты оказались неутешительными:

• Рентабельность по маржинальной прибыли — 23%.
• Рентабельность по валовой прибыли — чуть больше 10%.
• Рентабельность по операционной прибыли — минус 4% за год.

Всё это подтвердило кризисное состояние компании, но ещё и позволило чётче понять, за что в первую очередь хвататься. Самое тревожное тут — отрицательная рентабельность по операционной прибыли.


Шаг 2. Определили самые выгодные сделки и поняли, что делать с сезонностью

Компании нужно было не только контролировать расходы, но и повысить доходы. Для этого решили разобраться, на какие сделки стоит делать упор. Все сделки разделили по среднему чеку на три категории:

• малые — до 200 000 ₽;
• средние — от 200 000 до 500 000 ₽;
• крупные — свыше 500 000 ₽.

Выяснилось, что в категории с меньшим чеком выручка была слишком низкой, а в самой дорогой категории заказов просто не хватало. Самыми прибыльными оказались сделки средней категории — с чеком от 200 до 500 тысяч. Поэтому было принято решение сосредоточиться именно на них. Для этого провели обзвон клиентов и напомнили им о себе.

Что касается сезонности, финансовый директор рассчитала её коэффициент и выяснила, что несезон начинается с зимних месяцев и постепенно возвращается к норме ближе к лету. Как именно меняется коэффициент, можно увидеть в таблице: 1 — норма, а значения ниже 1 — несезон.





Чтобы привлечь больше клиентов в несезон, собственник решил доработать систему скидок и сделать акцент на них с декабря по апрель. Полностью избавиться от сезонных колебаний не получилось, но удалось сделать их более равномерными. Это помогло сгладить финансовые перепады и создать более стабильный денежный поток.


Шаг 3. Составили финансовую модель

Это был самый важный шаг. Потому что финансовая модель как раз и позволяет «поиграть» с цифрами бизнеса и понять, на какие именно показатели стоит влиять, чтобы получить лучший результат.

Финдир составила финансовую модель для оптимистичного сценария, где компания продолжает работать и не закрывается. Вместе с собственником они определили ключевые показатели, изменения которых будут наиболее реальными. И важное — помогут выйти на прибыль.

В итоге решили сосредоточиться на 3 главных показателях: конверсии базы постоянных клиентов, себестоимости и сезонности. Эти параметры стали ключевыми для улучшения финансовых результатов. Каждому показателю дали приоритет в зависимости от того, как сильно он влияет на чистую прибыль: от 1 до 3.












Самым значимым показателем оказалась конверсия постоянных клиентов. План был такой: увеличить количество сделок с текущими клиентами с 40 до 60. Для этого нужно было активнее работать с базой заказчиков — напоминать о себе, предлагать акции и поддерживать связь. Такой рост числа сделок смог принести компании 8,9 млн ₽ чистой прибыли.

На втором месте по значимости оказалась себестоимость. Снизить её всего на 3% — и это уже плюс 3 млн рублей к чистой прибыли. Помимо этого, снижение себестоимости помогло достичь точки безубыточности. А это значит — закрыть проблему отрицательной операционной прибыли, самого тревожного показателя, который мешал компании выйти из кризиса и восстановить финансовую устойчивость.

Сезонность осталась третьей важной задачей. Полностью исключить её не удалось, но работа в этом направлении всё равно давала дополнительный прирост прибыли.

После работы с финмоделью итоговую цель для производственной компании определили так — увеличить выручку до 17 млн ₽. С таким оборотом бизнес уже выходил в плюс.

Чтобы справиться с долгами компании, их разбили на посильные части и распределили выплаты по месяцам. Это помогло не только начать расплачиваться с долгами, но и избежать новых кассовых разрывов. Ведь теперь все платежи были под контролем и чётко запланированы.


В итоге: смогли спасти компанию и выйти в плюс по чистой прибыли

Результаты производственной компании заметно улучшились:

1. Выручка выросла на 40%, хотя до запланированных 17 млн ₽ в месяц пока не дотягивает. Но теперь есть чёткий прогноз: бизнес выйдет на нужный уровень максимум через два года.
2. Компания впервые за долгое время вышла в плюс по чистой прибыли — получили 50 000 ₽, и это только начало.
3. Сумму кредиторской задолженности удалось сократить. Долги ещё не погашены полностью, но процесс запущен и идёт в комфортном для компании темпе.
4. И самое главное — компания выбралась из кризиса! Теперь собственник ясно понимает, в каком направлении двигаться, и может спокойно планировать будущее.

Когда бизнес находится на грани закрытия, кажется, что решений больше нет. Но этот кейс доказал: шанс всё исправить есть, если посмотреть на ситуацию через цифры и управленческий учёт.


Поможем вывести компанию из кризиса

Финдиры Нескучных знают, как рассчитать все ключевые показатели бизнеса и какие инструменты для этого использовать. Они соберут нужные данные и на их основе создадут финансовую модель, которая поможет не только управлять текущими процессами, но и выйти из кризиса. В ней учтут специфику вашего бизнеса и конкретные запросы.