Финансовый директор на аутсорсе

Финдиры Нескучных для всех клиентов раз в квартал проводят SWOT-анализ — это анализ возможностей, угроз, сильных и слабых сторон компании. Два года назад, в первый квартал работы с «Бетони», такой анализ среди прочего показал серьезный риск — штраф от налоговой.

Дело было так: компания «Бетони» неправильно считала выручку и прибыль, много лет не повышала цены, не контролировала работу отдела продаж и еще много чего не. В итоге бизнес работал из рук вон плохо: вложения собственника приносили ему всего 2% годовых.

Из-за минимальной доходности приходилось выкручиваться — оптимизировать НДС. «Бетони» видела, что как-то уж много этого налога платит, и пыталась его списать. Часть действий была вполне закона, а часть — на грани.

Когда финдиректор увидел это, он сразу понял, что в любой момент налоговая может придраться и оштрафовать компанию. Об этом риске он сообщил собственникам, и все вместе они придумали, что делать:

• Повышать эффективность бизнеса в целом — эта задача была актуальна и без риска получить штраф.
• Учитывать, что НДС — это транзитный налог, который не считается расходом компании. И считать выручку и прибыль бизнеса нужно без НДС, чтобы видеть только реальный заработок.
• Сформировать фонды: дивидендов, развития и резервный. Резервный — как раз на случай форс-мажоров и штрафов.
• Открыть второе юрлицо с тем же ОКВЭД и расчетный счет для него — на случай блокировки текущих счетов.

Отдельно скажем про фонды. Фонды — это что-то вроде копилок бизнеса. В них откладывают часть чистой прибыли, а потом тратят на что-то нужное. Мы решили откладывать в таких пропорциях:

• фонд дивидендов — 30% чистой прибыли;
• фонд развития — 50% чистой прибыли;
• резервный фонд — 20% чистой прибыли.

Также определили лимит для резервного фонда, чтобы не пополнять его бесконечно, — 12 млн ₽.

↑ Всё это происходило в начале 2022 года. Тогда же мы открыли второе юрлицо и счет. К февралю 2023 года удалось полностью наполнить резервный фонд — накопить 12 млн ₽ на случай форс-мажоров. Только мы начали думать, на что же теперь компания будет откладывать, как случился тот самый … ↓

В феврале 2023 года «Бетони» получила штраф от налоговой. Штраф, пени и доначисленный налог в сумме составили 60 млн ₽ — ровно столько же прибыли компания сгенерировала за 2022 год.

А еще 60 млн ₽ — это в пять раз больше, чем «Бетони» накопила в резервном фонде. Конечно, резервные 12 млн ₽ лучше, чем нуль, но всё же их не хватало на оплату штрафа.

Как только финдиректор узнал о штрафе, он сразу же инициировал внеплановую встречу, чтобы обсудить ситуацию с собственником и ключевыми сотрудниками, вместе посмотреть на цифры и придумать, что делать.

Начнем с отчетов и цифр. Во-первых, ситуация показала, что эти два года НФ и собственники работали не зря и очень даже хорошо: были все данные, настроенные отчеты и уже достаточно хорошие показатели. Во-вторых, сбор отчетности в моменте помог здраво оценить проблему:

❌ не ой-ой-ой, всё пропало! как такой штраф вообще платить? 
✅ да, это жестко, но мы справимся.

Баланс показал, что всё не так уже плохо: штраф в размере годовой прибыли хоть и привел к падению показателей, но не критичному. Только 1 из 3 коэффициентов «Бетони» оказался ниже нормы. Смотрим ↓

?Коэффициент абсолютной ликвидности — показывает, какую часть краткосрочных долгов — это те, что до года, — компания может отдать из своих денег или финансовых вложений. Коэффициент должен быть не ниже 0,2. У «Бетони» до штрафа — 1,33, после — 0,41. Падение сильное, но компания держится в пределах нормы.

На той же встрече — здесь все: финдиректор, собственник, операционный директор и Дюша Метелкин — сгенерировали план спасения из 8 шагов. Этакий февральский манифест ↓

Все 8 шагов плана были направлены на то, чтобы как можно скорее накопить денег и погасить штраф. По расчетам, это должно было произойти через 4–6 месяцев работы. Но снова вмешалась налоговая — в этот раз с блокировкой счетов.

Шаг 1. Не сеять панику. Было важно, чтобы компания продолжала работать, а не погрузилась в панику и хаос. Поэтому решили так: тем, кого штраф не касается, говорить о нем не будем. Это начальник производства, руководитель отдела продаж и сотрудники — пусть спокойно работают.

Шаг 2. Остановить инвестиции. Например, новые расходы на ремонт или покупку оборудования. Те, что уже в работе, заканчиваем, а новые не инициируем, чтобы не выпускать деньги из «Бетони».

Шаг 3. Остановить выплату дивидендов и премий. Чтобы больше денег оставить в компании на оплату штрафа. С дивидендами всё понятно — собственники на то и собственники, чтобы нести подобные риски. А вот с премиями могло бы выйти неловко, но:

• компания только начала выдавать премии, раньше их не было, потому что были кассовые разрывы;
• сотрудники пока не привыкли получать премии и не ждали их, поэтому отмена прошла для коллектива незаметно.

И спойлер: позже премии всё-таки выплатили.

Шаг 4. Направить чистую прибыль за февраль и март в резервный фонд в 100%-м размере. Не время тратить деньги на развитие или дивиденды, поэтому всю чистую прибыль — в резервный фонд, на оплату штрафа.

Шаг 5. Перевести все деньги из фонда дивидендов и фонда развития в резервный фонд. Всё, что было накоплено в других фондах, переводим в резервный.

Шаг 6. Взять под жесткий контроль работу с дебиторкой и не давать отсрочки длиннее двух недель. Чтобы не морозить деньги в долгах, а аккумулировать их в компании.

Шаг 7. Не морозить деньги в запасах. Для этого решили уменьшить объемы запасов сырья и материалов: покупаем только под конкретные заказы и только если на складе не хватает.

Шаг 8. Сфокусироваться на потенциальных крупных сделках. Вместе с отделом продаж сосредоточиться на планируемых крупных сделках и добиться их заключения. Опять-таки чтобы увеличить приток денег в компанию.

Глобально план — это работа в двух направлениях: не выпускать деньги из компании и впускать побольше денег в компанию.

Когда «Бетони» получила штраф, мы сразу начали готовиться к его оплате — см. план спасения. Но через две недели налоговая заблокировала компании все счета.

Блокировка счетов — это проблема. Все деньги от клиентов, что приходят на эти счета, сразу бы отправлялись на оплату штрафа. А «Бетони» сидела бы без денег на закупку сырья, материалов, аренду оборудования, доставку и прочие нужные вещи. Проще говоря, не смогла бы зарабатывать денег на штраф ?

Здесь и пригодилась соломка — второе юрлицо. Собственники «Бетони» не хотели на него переходить, но налоговая не оставила выбора. Что сделали:

• Переоформили договоры на новое юрлицо — только пара клиентов отказались, потому что их работа была завязана на госконтрактах, а там так просто не изменить контрагента.
• Так как на заблокированных счетах были предоплаты, стали выплачивать с них зарплаты сотрудникам и налоги — так можно, если сделать правильную платежку.

В целом за пару дней безболезненно перешли на новое юрлицо и счет.

От оплаты штрафа «Бетони» не отказывается, но будет судиться: есть процессуальные нарушения, которые дают шанс на победу.
Сейчас по старым счетам компании и штрафу картинка такая: 

• 16,5 млн ₽ — заплатили добровольно, чтобы уменьшить пени — это как раз деньги из резервного и других фондов;
• 43,5 млн ₽ — еще должны;
• 15 млн ₽ —16,5 млн ₽ — заморожены на валютных счетах, пока не трогаем, потому что не уверены, по какому курсу налоговая их конвертирует.  

На новом счете формируем резервный фонд, но не торопимся из него платить штраф — возможно, удастся победить налоговую в суде, и тогда нет смысла гонять деньги туда-сюда.

А вот с показателями почти всё хорошо: за те пять месяцев, что прошли с блокировки счетов, компания успела прийти в себя.

Коэффициента два, а цифра на графике одна, потому что цифры отличаются лишь когда у компании есть долгосрочные кредиты. У «Бетони» таких кредитов нет: только собственный капитал и краткосрочные обязательства, поэтому коэффициенты на графике равны. Но нормативные значения по ним разные, из-за этого на графике две нижние границы — желтая и красная.

?Соотношение собственного и заемного капиталов — показывает, каких денег в бизнесе больше: своих или заемных. В идеале собственный и заемный капитал находятся в такой пропорции:

• 60% заемного капитала;
• 40% собственного капитала.

Если же заемных денег становится больше, значит, бизнес уже существует за счет кредиторов, в том числе налоговой. У «Бетони» после получения штрафа резко выросла доля заемного капитала.

Итак, сбор отчетности в моменте помог сохранить почву под ногами: увидели, что в целом жить можно, даже такой большой штраф компанию не убьет.

Дальше посчитали на финмодели, через сколько времени удастся выправить ситуацию. Вышло 4–6 месяцев — вполне адекватный срок.

ВЫДОХНУЛИ.

Чтобы объяснить, как мы обнаружили мошенничество и в чем была схема, нам придется начать издалека — описать, как работало и зарабатывало агентство и как было устроено начисление премий менеджерам ↓

Команда. У «Люксовика» команда из пяти человек — четыре менеджера по продажам и бухгалтер. Менеджеры работают с постоянными клиентами: предлагают туры, бронируют поездки и договариваются с отелем о заселении. А бухгалтер считает налоги, зарплаты и обслуживает счета компании.

Заработок агентства. «Люксовик» зарабатывает на разнице между стоимостью покупки и стоимостью продажи тура. В агентстве используют термины «брутто» и «нетто»:

• брутто — стоимость тура для клиента;
• нетто — стоимость тура для «Люксовика»;
• брутто минус нетто — маржинальная прибыль агентства.

Вот как это примерно работает:

Заработок менеджеров состоял из двух частей: оклада в 80 000 ₽ и премии. Премии менеджеров завязаны на показателях брутто и нетто, о которых говорили выше, — это 35% от разницы между ними.

Вот как считались премии менеджеров:

Начисление премий случается не сразу. Менеджеры получают премию, когда туристы улетают на отдых. А это может случиться и через полгода после оплаты тура. Вот как обычно происходит:

• клиент заранее покупает тур: в июне оплачивает путешествие на декабрь;
• в июне менеджер вносит сделку в специальную CRM-систему: указывает брутто и нетто по туру;
• в июне же бухгалтер переводит оплату за тур (нетто) поставщику;
• в декабре клиент летит в тур, а менеджер получает премию — 35% от разницы между брутто и нетто тура.

Здесь еще важно отметить, что прибыль по сделкам и премии считал бухгалтер по данным из CRM-системы. Это сыграло свою роль в схеме мошенничества.
Хотя премии не начислялись мгновенно, менеджеры всё равно хорошо зарабатывали: каждый месяц получали оклад и премии в несколько сотен тысяч рублей. Но одна из менеджеров захотела большего ?

Менеджер заходила в CRM-систему в тот момент, пока сделка еще не закрылась, то есть турист не вылетел на отдых. И меняла цифры: либо завышала брутто, либо занижала нетто, либо всё вместе.

В итоге разница между брутто и нетто росла, а вслед за этим росла и премия менеджера ↓

✅ Цифры в реальности:

Обнаружить схему нам помогли два важных действия: сбор финансовой отчетности и перекрестные проверки ↓

→ Ввели лист учета сделок — это таблица, в которой фиксируются все сделки. Данные в лист учета сделок попадают из CRM-системы: их нельзя отредактировать, зато можно в любой момент проверить.

→ Начали делать перекрестные проверки — это сверка данных из разных отчетов. Например, данных CRM с листом учета сделок, листа учета сделок с ДДС, ДДС — с выпиской из банка.

Перекрестные проверки между листом учета сделок, CRM и ДДС помогли обнаружить расхождения. Мы увидели, что суммы платежей от клиентов не совпадают с теми суммами, которые указывал менеджер в CRM-системе.
После этого в ход пошли сплошные проверки всех сделок, которые и помогли нам найти украденные миллионы.

В «Люксовике» было несколько ошибок, из-за которых никто не замечал миллионного воровства менеджера ↓

❌ Не велся учет. В агентстве не собирали ДДС, ОПиУ и баланс, поэтому:

• не могли быстро проверить данные;
• не получалось соотнести премии с платежами;
• не увидеть, что премии слишком сильно выросли;
• не узнать реальную прибыль;
• не понять, куда уходят деньги.

Если у вас тоже пока нет учета, советуем начать с бесплатной мини-книги о трех базовых отчетах ↓

❌ Бухгалтер проверял только клиентов. Всё же одна проверка была: когда клиент переводил деньги за тур, бухгалтер сверял платежку со стоимостью тура в CRM-системе. Но так проверились именно клиенты, а не менеджеры.
А вот через полгода, когда приходило время закрывать сделку и начислять премию, никто ничего не проверял. Просто насчитывали 35% по сумме из CRM-системы. По той сумме, которую менеджеры легко могли скорректировать.

❌ Работали без правил. Не было регламентов общения с клиентами и правил приема платежей. Менеджеры писали клиентам с личных номеров и брали деньги на руки. Это тоже не способствовало контролю.

Кроме того, после перекрестных проверок отчетов мы выяснили, что работой без правил воспользовался еще один менеджер: он получил от клиента за тур 650 000 ₽ наличными, 150 000 ₽ оставил себе, и только 500 000 ₽ донес до кассы компании.

Исправление ошибок начали с увольнения мошенницы, а законичили настройкой бизнес-процессов. Вот что сделали ↓

✅ Уволили менеджера. Когда финдир раскрыла подлог с премиями, менеджер поначалу все отрицала. Но после разговора с собственницей созналась, вернула украденное и написала заявление по собственному.
✅ Забрали у менеджеров права на редактирование сделок в CRM-системе.
✅ Внедрили регламенты работы с клиентами: что входит в обязанности менеджера и как он может получать деньги от клиента (на руки — никак).

Цифры после махинаций менеджера:

Такими махинациями, меняя цифры в CRM-ке, менеджер за полтора года работы нарисовала себе премий на 4 млн ₽.

Хотя компания работает с 2017 года, учета у нее не было — не видели потребности. Считали, что раз обходятся без кассовых разрывов, значит, у клуба все хорошо. Тот факт, что на ремонт, обслуживание и замену оборудования приходится выкладывать деньги из своего кармана, собственника не смущал.

В то же время собственник понимал, что без полноценного финансового учета он не увидит, как живет бизнес, и не сможет принимать адекватные решения. И поэтому в 2021 году обратился к нам.

И первое, что сделал финдир НФ, — собрал ДДС и ОПиУ за январь, февраль и март 2022 года. Отчеты сразу показали, что у «ЭлитФита» не все хорошо: каждый месяц клуб работает в убыток.

Хотя выручка каждый месяц 9–10 млн ₽, прибыли нет. Вместо нее — убытки: иногда в 100 000 ₽, а иногда и в 800 000 ₽

Убытков в «ЭлитФите» не видели, потому что неправильно признавали выручку и тратили те деньги, что еще не были прибылью, — подробнее об этом расскажем в следующей главе.

Итак, финдир собрал ОПиУ за январь, февраль и март и увидел, что каждый месяц «ЭлитФит» работал в минус. Начал копать дальше и понял, что фитнес-клуб признаёт своими и тратит деньги, которые еще не заработал. Виной всему оказалась абонементная система — когда человек оплачивает наперед 12, 6 или 3 месяца посещений и потом приходит, когда ему удобно.

Дело в том, что когда клиент покупает, например, годовой абонемент, то признавать сразу всю сумму своей выручкой неправильно. Выручку признают по факту выполненных обязательств:

• продали одно посещение — выручку можно признать сразу;
• продали карту на один месяц — выручку признаём через один месяц;
• продали карту на 12 месяцев — делим сумму на 12 и признаём выручкой 1/12 стоимости каждый месяц.

То есть: клиент купил карту на 12 месяцев, а отходил пока месяц, значит, клуб выполнил обязательства только за этот месяц. Вот выручку за него и признает. Остальные 11/12 пока не заработали. 

В «ЭлитФите» годовой абонемент стоит в районе 420 000 ₽. Всю эту сумму клуб сразу считал своей и тратил на текущие расходы, зарплаты и так далее. Обычно в таких ситуациях случаются кассовые разрывы, но тут компании повезло: приток новых клиентов и существенный процент продлений позволяли жить спокойно.

Но все равно клуб жил не на свою прибыль, а на авансы, которые еще нужно было отработать.

Мало того, что клуб жил на авансы. Это одна беда. Была и другая: вот эти дорогущие абонементы по 420 000 ₽ не приносили прибыли. Клуб работал в убыток.

И не принесли бы.

У «ЭлитФита» есть ограничение по количеству проданных абонементов — 300 карт. Именно столько человек клуб вмещает без ущерба для комфорта клиентов. Но финдир НФ и здесь нашел выход.

Фитнес-клубы всегда зарабатывают не только на картах. Там обычно есть дополнительные услуги: персоналки, протеиновые коктейли, солярий. Так было и у «ЭлитФита»: спа-салон, массажный кабинет, бассейн, кафе, косметология, продажа спортивного питания, индивидуальные тренировки в тренажерном зале и бассейне.

И это всё короткие услуги — те, которые приносят быстрые деньги: клиенту сделали массаж, он за него заплатил — деньги можно сразу признавать выручкой, потому что обязательства уже выполнены. Не то что годовые абонементы!

Анализ всех направлений показал, что доля клубных карт в выручке — около 50%. Но продавать больше абонементов не выйдет, а вот усилить другие направления — вполне. На них и решили сфокусироваться.

Карты казались собственнику локомотивом: они дорогие, их продают много. Топ! Но на деле выяснилось, что и карты, и короткие направления приносят одинаковое количество выручки

Дальше вместе с собственником приняли меры, чтобы продавать больше коротких услуг:

• Сместили фокус отдела продаж. Раньше у менеджеров был фокус на продаже карт, а теперь они активно предлагают персоналки, процедуры в спа, курсы массажа и все остальное.
• Развили дополнительные услуги. Проанализировали статистику, поняли, какие услуги пользуются спросом, и предложили их клиентам в лучшем варианте. Например, мы увидели, что клиенты часто покупают занятия в бассейне с тренером. Поэтому стали продавать их пакетами, для взрослых и детей. Плюс выборочно подняли цены и после исследования рынка внедрили современные уходовые процедуры.
• Наняли людей, чтобы эти услуги оказывать. Тренеров, косметологов, массажистов, менеджеров по продажам. А еще — обучили персонал, чтобы повысить качество услуг.
• Расширили ассортимент товаров. Узнали у клиентов, какие еще товары они хотели бы видеть на витрине, и закупили их. Например, раньше косметологи не продавали косметику, хотя клиенты хотели ее приобрести. Теперь сотрудники предлагают клиентам купить домой разную премиальную и уходовую продукцию.

А чтобы увеличить денежный поток, подняли цены на услуги в среднем на 5%. Для клиентов разница несущественная, но выручку увеличивает.

Итак, подытожим:

• клуб «ЭлитФит» продавал карты за 420 000 ₽, но все равно четыре года работал в убыток, которого не замечал;
• финдир собрал ОПиУ за три месяца, обнаружил убытки и их причину — неправильно признавали выручку по картам;
• клуб не мог продавать больше карт, поэтому сфокусировались на коротких услугах — персоналках, спа, массаже и так далее.

С апреля 2022 года начали внедрять нововведения. И уже в мае этого же года вышли в плюс. Потом еще были убыточные моменты: в августе, когда на три недели закрывались на ремонт, и осенью — из-за мобилизации.

В августе была просадка из-за планового ремонта — клуб закрывался на три недели. А в сентябре грянула мобилизация — тоже просели по выручке. Но к концу года удалось выровняться

Следующий — 2023-й — год показал, что новая стратегия работает:

• не было ни одного убыточного месяца;
• вышли на полную самоокупаемость;
• собственнику ни разу не пришлось вкладывать свои деньги в работу клуба;
• даже август, когда закрывались на плановый ремонт, отработали с прибылью.

Вот как выглядит динамика чистой прибыли клуба в 2023 году:

2023 год «ЭлитФит» отработал без убытков и вышел на самоокупаемость
Дальше в планах полностью автоматизировать систему управленческой отчетности фитнес-клуба, но это уже совсем другая история?